本文摘要：作为最早乐成转型新零售的大型商超，经由五年的线上线下全渠道革新，天虹的数字化会员已经凌驾3000万，当中活跃用户就有500万。传统线下零售企业如何掌握数字化浪潮？作为最大的线下商超之一，天虹的数字化战略又有哪些特别之处？在今天的这篇文章中，分享了杨国安与高书林的对话，以及给零售企业数字化转型的三个建议。在新时代重塑零售的节点，天虹的数字化厘革值得借鉴。整理 | 机械之能泉源 | 青腾大学「对于零售商而言，一个最重要的思考是，不要整天在想别人的门店了。
作为最早乐成转型新零售的大型商超，经由五年的线上线下全渠道革新，天虹的数字化会员已经凌驾3000万，当中活跃用户就有500万。传统线下零售企业如何掌握数字化浪潮？作为最大的线下商超之一，天虹的数字化战略又有哪些特别之处？在今天的这篇文章中，分享了杨国安与高书林的对话，以及给零售企业数字化转型的三个建议。在新时代重塑零售的节点，天虹的数字化厘革值得借鉴。整理 | 机械之能泉源 | 青腾大学「对于零售商而言，一个最重要的思考是，不要整天在想别人的门店了。
」杨国何在最新青腾大学一问访谈视频中直言。言下之意，门店只是作为消费者购置商品的前置场景，最重要的是要触达、发现消费者的后端需求。第六期青腾大学《一问》栏目中，腾讯团体高级治理照料、青腾大学教务长杨国安对话天虹数科商业股份有限公司董事长高书林。线下零售的数字化已经由以门店为中心转变为以主顾为中心的零售服务模式，如何更广泛触达主顾，并提供个性化的服务，成为零售企业的重点。
天虹的数字化战略在于，一方面将包罗商品、会员、供应链、物流及抵家等所有业务在线化，并在此基础上数字化，建设盘算能力，为服务提供更精准、快速的决议能力。另一方面买通线上线下全渠道的一体化。经数字化、线上线下一体化后，为天虹带来的效益也显而易见。
在供应端，以往需要120人才气驾驭的超市，现在缩减至仅需不到70人。而库存周转也由40天淘汰至30天。
在需求端，双栖主顾，即线上与线下双渠道购物主顾，其到店频率和购置金额要比单栖主顾高。数字化时代，零售企业的数字化转型又该如何转？高书林给出了供企业参考的三点建议：1、数字化转型不再是单独的业务转型，而是集业务转型、组织治理与企业文化三位一体的系统性工程；2、数字化转型要注重商业模式的设计，意味着如何跟相关的利益方形成更为合理的生意业务结构；3、数字化的转型无尺度化模式，要因企施策。
CEO一定是一把手，而不是找IT的人来主导。数字化本质不是纯技术问题，而关乎战略业务、价值缔造。一 传统线下零售业如何提升服务价值？杨国安：您以为今天的世界和20年前最大的变化是什么？高书林：从工业化时代进入到信息化数字化的时代，技术带来整个社会厘革，整个市场的各个要素的变化，以及商业模式都在发生基础性的改变。
杨国安：我想先问一下，天虹为什么要举行数字化转型？高书林：传统零售最大的挑战在于整个工业链条的效率偏低，再加上现在成本的不停的攀升，让传统零售的盈利空间变得越来越小。传统零售的人工成本，在天虹占了1/3，我们是希望能够用更少的人缔造更大的价值。此外，另有商品流转的效率以及商品库存周转的速度，需要大幅提升。
杨国安：数字化的时代来了，如何解决这些瓶颈？高书林：数字化可以带来零售商业模式的改变。根据天虹现在的实践，可以把以门店为中心的传统零售服务，改酿成以主顾为中心的服务模式。零售缔造价值的地方也在发生变化，原来更多的是商品生意业务，现在越来越多是服务的提供，由偏尺度化转向为偏个性化服务。
在传统零售里，大家更多把店肆看成资产，现在越来越多转向以数据、会员等无形资产。以上这些是数字化所带来的商业模式上的进步。
杨国安：服务包罗哪些方面？数字化为消费者提供了哪些服务？高书林：服务来自几个方面，第一种是商品转移历程中的服务，我们可以做得更精准、更快速地送抵家内里；第二种是优化商品消费服务，好比主顾在超市内里买了一种食材，我们需要根据主顾的要求，在食材的基础之上举行加工，满足消费者的服务需求。第三种我以为消费者自己还没有意识到，零售商可以通过数字化手段预测主顾未来某个时间点可能需要什么商品，提前提供相应的服务。杨国安总结：零售业一直在开店，门店只不外是客户买工具、看工具的其中一个场景。对于零售商来讲，一个最重要的思考是，不要整天在想别人的门店了。
要想多一点客户，要相识现在所拥有的客户，通过多个途径触达并与之互动。好比，借助小法式、APP、服务号及民众号等，你能触达这些客户，其实就是在触达这盘生意，而不是靠门店，零售业应该要多想一些。二 零售巨头天虹如何完成线上线下全渠道融合？杨国安：能不能讲一下数字化科技在天虹生长当中饰演怎样的角色？高书林：未来天虹的增长方式跟原来是纷歧样的，原来我们更多的是依靠物理门店的扩张，来获得越来越多的市场和主顾。
而未来，我们会酿成开设有限的门店，再加上无限线上的延展。那么，这种方式就会让天虹的商业模式变得更轻一些，扩展市场的速度会比原来更快一些。
杨国安：你们的战略从传统的百货，延伸到许多新的业态，现在整体战略的构想是怎样的？高书林：天虹的战略还是想做当地化最好的消费服务平台，依托我们原来整个组织积累下来的资源与能力，聚焦某一个地域市场，把某一个地域市场真正做深做透。基于这样的思量，我们就形成了多种业态。我们没有做全业态，可是像购物中心的百货、超市、便利店这种有大有小的，可以让他们漫衍在一个地域市场，能够更好地服务当地的主顾。
杨国安：回首下天虹从2015年开始，在数字化转型里，切入点是什么？有没有一些阶段性的重点？高书林：我们或许做了两件事情，第一是在提供服务的历程中做到在线化；第二是通过我们积累的这些数据，去建设天虹的盘算能力。盘算能力能够让我们在提供服务的历程当中，越发精准、快速。通过这两个方面整体推进我们的数字化战略。
根据阶段性的推进，我们基本是本着从简朴到难，从垂直业务到平台业务，从超市到百货、购物中心。主顾端是从营销服务开始，再到中后台供应链方面的数字化。同时，我们也在思量。
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